Wie Unternehmen Rollen und Perspektiven neu denken können

KI ist in unserem Arbeitsalltag angekommen. Was das für unsere Arbeit in den nächsten Jahren konkret bedeutet, wissen wir heute noch nicht. Klar ist: Rollen und Aufgaben werden sich verändern. Wie stark diese Veränderungen ausfallen und ob manche Prognosen tatsächlich eintreten, ist noch offen.

Eine Untersuchung mit knapp 10.000 Beschäftigten in Deutschland zeigt: 64 Prozent nutzen KI zumindest gelegentlich, 20 Prozent bereits häufig. Dennoch sind die erwarteten Produktivitätsgewinne bisher noch überschaubar. Ein Grund: Unternehmen müssen ihre Prozesse, Kompetenzen und Strukturen erst an den Einsatz von KI anpassen → zur ZEW Studie.

Das IAB geht davon aus, dass KI den Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren deutlich verändern wird. Rund 1,6 Millionen Arbeitsplätze könnten sich in den nächsten 15 Jahren verschieben, wegfallen oder neu entstehen. Die Gesamtzahl der Arbeitsplätze dürfte dabei weitgehend stabil bleiben → zur Analyse des IAB. Das klingt zunächst beruhigend. Für den Einzelnen kann die Veränderung trotzdem groß sein. Denn die neuen Aufgaben und Jobs entstehen nicht automatisch dort, wo bisherige Tätigkeiten wegfallen.

Genau deshalb wird die Frage spannend: Was kann daraus neu entstehen und wie finden wir unseren Platz darin? Unternehmen können diese Entwicklung gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden gestalten und früh überlegen, wie sich Arbeit, Rollen und Perspektiven weiterentwickeln. Vielleicht liegt genau darin eine der wichtigsten Chancen der kommenden Jahre: vertraute Vorstellungen von Arbeit zu hinterfragen und neugierig darauf zu werden, was neu entstehen kann.

Inhaltsverzeichnis

Wie KI Jobs verändert: zwischen neuen Anforderungen und wegfallenden Rollen

KI macht aus zwei Stunden manchmal zwanzig Minuten. Und aus zwanzig Minuten manchmal eine Stunde Nacharbeit. Ein Entwurf steht schneller, dafür wird geprüft, korrigiert, nachgeschärft und neu entschieden. Der Output steigt. Die Qualität nicht automatisch.

Genau so verändert KI Arbeit gerade vielerorts: weniger geradlinig, als Effizienzversprechen vermuten lassen. Manche Aufgaben schrumpfen deutlich. Andere werden anspruchsvoller. Urteilskraft, Einordnung und Qualität gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig können Druck und Erwartungen an Arbeitnehmer steigen, weil in derselben Zeit plötzlich viel mehr möglich scheint.

Was daraus für eine ganze Rolle entstehen kann und ob und wie sie sich verändert und weiterentwickelt, ist sehr unterschiedlich. Drei mögliche Verläufe helfen, die mögliche Entwicklung einzuordnen:

1. Die bestehende Rolle entwickelt sich weiter

Einzelne Aufgaben werden automatisiert oder beschleunigt. Mitarbeitende lernen, KI in ihre Arbeit zu integrieren, während sich Schwerpunkte und Anforderungen innerhalb der bestehenden Rolle verändern. Für die Personalentwicklung liegt der Fokus primär auf dem Aufbau von KI-Kompetenz, Lernen im Arbeitsalltag und der sinnvollen Weiterentwicklung des Aufgabenprofils.

2. Die Rolle verändert sich grundlegend

Wenn mehrere prägende Tätigkeiten an Bedeutung verlieren, verändern sich häufig auch Verantwortlichkeiten und Kompetenzanforderungen. Dann stellt sich eine größere Entwicklungsfrage: Welche Aufgaben werden im Unternehmen künftig gebraucht? Welche vorhandenen Fähigkeiten lassen sich dafür einsetzen? Und welche zusätzlichen Kompetenzen müssen aufgebaut werden? So kann aus einer bisherigen Rolle eine deutlich veränderte oder neue interne Perspektive entstehen.

3. Die bisherige Rolle fällt weg

Wenn KI so viele zentrale Aufgaben übernimmt oder verändert, dass die bisherige Rolle im Unternehmen nicht mehr gebraucht wird, geht es um mehr als eine Weiterentwicklung des Aufgabenprofils. Dann muss geklärt werden, ob es intern eine andere passende Rolle gibt, welche Kompetenzen dafür anschlussfähig sind und wo Qualifizierung sinnvoll ist. Gibt es intern keine passende Perspektive, wird eine weitergehende berufliche Neuorientierung relevant.

Was Effizienzgewinne durch KI für Arbeit und Rollen bedeuten

Gerade wenn sich bestehende Rollen durch KI verändern, lohnt sich ein genauer Blick darauf, was die erwarteten Effizienzgewinne im Arbeitsalltag tatsächlich bewirken. Denn mehr Effizienz bedeutet nicht automatisch mehr Entlastung. Eine Auswertung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zeigt, dass häufige KI-Nutzung zwar mit größeren Handlungsspielräumen verbunden sein kann, gleichzeitig aber auch mit höherem Termin- und Leistungsdruck. → Zur BAuA‑Auswertung „KI‑unterstützte Arbeit: zwischen Handlungsspielraum und Arbeitsintensität“

KI verändert aber nicht nur die Arbeitsbelastung, sondern auch die Arbeit selbst. Wenn Aufgaben wegfallen, die bisher einen wichtigen Teil der eigenen Rolle ausgemacht haben, kann sich auch unser Gefühl verändern, mit der eigenen Arbeit etwas zu bewirken. Gerade für die Selbstwirksamkeit, die berufliche Identität und das Erleben des eigenen Wertbeitrags kann es einen Unterschied machen, ob KI lediglich unterstützt oder zentrale Teile der bisherigen Tätigkeit übernimmt.

Umgang mit Kapazitäten und dem Produktivitätssparadox

Entscheidend ist deshalb auch, wie Unternehmen die gewonnene Zeit nutzen. Werden einfach mehr Aufgaben in denselben Arbeitstag gepackt und die Erwartungen an Geschwindigkeit und Output erhöht? Oder entsteht tatsächlich Raum für anspruchsvollere Aufgaben, Lernen und Weiterentwicklung? Auch die Kontrolle von KI-Ergebnissen kann zu einer neuen zusätzlichen Aufgabe werden.

Damit wird KI auch zu einer Frage guter Arbeitsgestaltung. Mitarbeitende brauchen Zeit, um neue Kompetenzen aufzubauen, veränderte Aufgaben auszuprobieren und sich in einer veränderten Rolle wieder als wirksam und wertvoll zu erleben. Unternehmen sollten gleichzeitig darauf achten, dass Entlastung durch KI nicht an anderer Stelle neuen Druck erzeugt.

Wie Unternehmen und Mitarbeitende mit diesen Veränderungen umgehen können, hängt davon ab, wie stark sich eine Rolle verändert. Manchmal reicht es, eine bestehende Rolle weiterzuentwickeln und neue Aufgaben zu ergänzen. Verschiebt sich eine Rolle grundlegend, müssen vorhandene Fähigkeiten mit neuen Anforderungen verbunden werden. Und wenn eine bisherige Rolle ganz wegfällt, braucht es eine neue berufliche Perspektive.

Wenn KI Arbeit verändert: Wer trägt im Veränderungsprozess welche Verantwortung?

Je stärker sich eine Rolle verändert, desto größer wird die Entwicklungsaufgabe. Der sichere Umgang mit KI gehört dazu. Gleichzeitig müssen Mitarbeitende vorhandene Erfahrungen auf neue Situationen übertragen, neue Kompetenzen aufbauen und sich auf Aufgaben einlassen, die heute vielleicht erst in Ansätzen sichtbar sind.

Dazu kommen Fragen, die weit über bisheriges Fachwissen hinausreichen können: Wie gehe ich mit einer Entwicklung um, deren Ausgang noch unklar ist? Wie leicht fällt es mir, vertraute Routinen weiterzuentwickeln? Was bedeutet es für mein berufliches Selbstverständnis, wenn ein Teil meiner bisherigen Expertise an Bedeutung verliert? Welche neuen Möglichkeiten kann ich erkennen und ausprobieren?

Lernbereitschaft, Veränderungsbereitschaft, Selbstwirksamkeit und ein guter Umgang mit Ungewissheit werden damit zu wichtigen Ressourcen in beruflichen Übergängen. Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende tragen dafür jeweils einen eigenen Teil der Verantwortung.

Welche Verantwortung Unternehmen bei beruflicher Veränderung tragen

Unternehmen kennen die zukünftige Organisation häufig erst in Teilen. Sie können dennoch früh klären, welche Aufgaben sich verändern, welche Kompetenzen künftig stärker gebraucht werden und welche Entwicklungsmöglichkeiten realistisch sind. Dazu gehört auch, Arbeit neu zu gestalten: Welche Aufgaben übernimmt KI, welche Verantwortung bleibt beim Menschen und wo entstehen neue Tätigkeiten?

Genauso wichtig ist der Blick auf die Bedingungen, unter denen diese Veränderung stattfindet. Mitarbeitende benötigen Zeit zum Lernen und Ausprobieren. Effizienzgewinne sollten bewusst genutzt werden, damit aus technologischer Unterstützung keine dauerhafte Verdichtung entsteht. Und wenn sich Rollen stärker verändern, braucht es Klarheit darüber, welche internen Perspektiven tatsächlich bestehen.

Ein Beispiel

Wenn KI künftig einen größeren Teil der Standardauswertungen in einem Controlling-Team übernimmt, kann sich auch der Schwerpunkt der Rolle verändern. Aufgaben wie Interpretation, Beratung oder Entscheidungsunterstützung gewinnen möglicherweise an Bedeutung.

Für Unternehmen stellt sich dann früh die Frage, welche Kompetenzen dafür gebraucht werden, welche davon bereits vorhanden sind und wie Mitarbeitende in diese neuen Aufgaben hineinwachsen können.

Welche Verantwortung Führungskräfte in der konkreten Rollenentwicklung tragen

Führungskräfte erleben unmittelbar, wie sich Aufgaben im Team verschieben, welche neuen Anforderungen entstehen und wo Mitarbeitende Unterstützung benötigen. Entwicklungsgespräche werden damit zu einem wichtigen Ort, um Veränderungen früh einzuordnen und nächste Schritte gemeinsam zu klären.

Welche Aufgaben übernimmt KI inzwischen sinnvoll? Welche Tätigkeiten gewinnen an Bedeutung? Wo entstehen neue Verantwortlichkeiten? Welche Fähigkeiten sind bereits vorhanden? Welche Kompetenzen sollten weiterentwickelt werden?

Solche Gespräche geben Orientierung, auch wenn zukünftige Rollen noch nicht vollständig feststehen. Gleichzeitig können Führungskräfte früh erkennen, wenn neue Anforderungen, zusätzlicher Lernaufwand und steigende Erwartungen die erhoffte Entlastung durch KI wieder aufzehren.

Welche Verantwortung Mitarbeitende bei beruflicher Veränderung tragen

Mitarbeitende wissen oft selbst am besten, wo KI ihre Arbeit erleichtert, wo neue Aufgaben entstehen und was sich für sie dadurch verändert. Zur eigenen Verantwortung gehört deshalb, sich ehrlich mit der weiteren Entwicklung auseinanderzusetzen: Was möchte ich dazulernen? Welche Fähigkeiten kann ich künftig anders einsetzen? Was darf ich loslassen? Und was ist mir an meiner Arbeit so wichtig, dass ich es bewahren möchte?

Denn Veränderungsbereitschaft bedeutet keine Anpassung um jeden Preis. Ein Texter, der seine Freude daraus zieht, Sprache selbst zu entwickeln, kann feststellen, dass eine Rolle, in der er fast nur noch KI-Texte prüft und optimiert, für ihn auf Dauer nicht passt. Auch diese Erkenntnis ist wertvoll. Sie kann der Ausgangspunkt sein, die eigene Rolle anders zu gestalten oder einen neuen beruflichen Weg zu prüfen.

Veränderungsbereitschaft bei Mitarbeitenden

Veränderungsbereitschaft kann entwickelt werden. In unseren Resilienztrainings stärken wir deshalb auch den Umgang mit Unsicherheit, die Wahrnehmung eigener Handlungsspielräume und die Offenheit für neue Wege. Wie Unternehmen Veränderungsbereitschaft gezielt fördern können und welche Rolle Führung dabei spielt, zeigen wir ausführlicher in unserem Beitrag „Veränderungsbereitschaft bei Mitarbeitenden fördern und stärken“.

Welche Ansätze helfen Mitarbeitenden, ihre Entwicklung aktiv mitzugestalten?

Ist geklärt, welche Veränderungen absehbar sind und welche Entwicklungsmöglichkeiten bestehen, beginnt die individuelle Arbeit. Mitarbeitende können herausarbeiten, was von ihrer bisherigen Arbeit weiterhin relevant ist, welche Erfahrungen und Fähigkeiten sie in neue Aufgaben einbringen können und welcher nächste Schritt sinnvoll ist.

Welche Unterstützung dabei passt, hängt davon ab, wie tief die Veränderung reicht:

Die Rolle bleibt bestehen, einzelne Aufgaben verändern sich
Dann können Aufgaben neu gewichtet, Schwerpunkte verschoben und neue Verantwortlichkeiten erprobt werden. Job Crafting bietet dafür einen konkreten Ansatz. Auch die Frage nach eigenen Stärken kann helfen, neue Schwerpunkte sinnvoll zu wählen.
Die bisherige Rolle verändert sich grundlegend
Hier rücken übertragbare Kompetenzen, Signaturstärken und mögliche neue Aufgabenfelder stärker in den Mittelpunkt. Entscheidend ist, diese mit dem tatsächlichen Bedarf im Unternehmen zu verbinden und zu klären, welche zusätzliche Qualifizierung sinnvoll ist.
Im Unternehmen entsteht keine tragfähige Perspektive
Dann geht es um eine weitergehende berufliche Neuorientierung. Erfahrungen, Kompetenzen und Stärken müssen in einen neuen beruflichen Kontext übersetzt und mit realistischen Möglichkeiten außerhalb der bisherigen Rolle verbunden werden.

Resilienz spielt in allen drei Situationen eine Rolle. Denn Veränderung braucht neben neuen Kompetenzen auch die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen und handlungsfähig zu bleiben.

„Wir trainieren Maschinen, menschlich zu klingen und Menschen,
nicht wie Maschinen zu klingen. Großartig läuft das.“
– Sarah Maria Röthlisberger, KI-Expertin

Job Crafting: Die bestehende Rolle gezielt weiterentwickeln

Bleibt eine Rolle grundsätzlich bestehen und verändern sich einzelne Aufgaben, kann Job Crafting ein sinnvoller Ansatz sein. Mitarbeitende gestalten gemeinsam mit ihrer Führungskraft, welche Tätigkeiten künftig mehr Raum bekommen, welche Schwerpunkte sich verschieben und wo vorhandene Kompetenzen anders eingesetzt werden können. Durch KI kann sich der Zeitaufwand für zentrale Tätigkeiten stark verkürzen.

Ein Beispiel aus einer Agentur

Ein Texter hat bisher ein bis zwei Tage an einem fundierten Artikel gearbeitet. Recherche, Struktur, erste Fassung, Überarbeitung und Varianten entstanden aus seiner Erfahrung, seinem Sprachgefühl und seinem fachlichen Können. Mit generativer KI kann ein großer Teil dieses Prozesses heute innerhalb weniger Stunden vorbereitet werden.

Damit verändert sich der Aufgabenmix der Rolle. Der Texter kann mehr Inhalte in kürzerer Zeit produzieren. Für die Agentur stellt sich die Frage, wie sie den entstandenen Spielraum nutzt. Fließt er vollständig in mehr Output, steigt die Taktung. Ein Teil der gewonnenen Zeit kann auch in Aufgaben fließen, die bisher weniger Raum hatten.

Der Texter könnte stärker in redaktionelle Konzeption, Themenentwicklung, Kundenbriefings oder die Weiterentwicklung von Markenstimmen eingebunden werden. Auch Qualitätssicherung, strategische Einordnung und die Bewertung KI-generierter Inhalte können wichtiger werden. Job Crafting hilft dabei, Veränderungen im Job zu gestalten und im Arbeitsalltag auszuprobieren.

Praxisübung: Wie könnte sich die Rolle weiterentwickeln?

Nehmt eine konkrete Rolle oder Tätigkeit, die sich durch KI bereits verändert oder voraussichtlich verändern wird. Geht anschließend gemeinsam drei Fragen durch:

1. Was wird kleiner? Welche Aufgaben übernimmt KI bereits teilweise? Wo wird künftig weniger Zeit oder Kapazität benötigt?
2. Was soll größer werden? Welche Aufgaben könnten mehr Raum bekommen? Welche Fähigkeiten, Erfahrungen oder Stärken der Person werden bisher noch zu wenig genutzt?
3. Was probieren wir aus? Welche konkrete Veränderung lässt sich für die nächsten vier bis sechs Wochen testen? Was soll die Person anders oder zusätzlich übernehmen?
4. Gemeinsam auswerten: Was hat funktioniert? Wo ist zusätzlicher Wert entstanden? Welche Fähigkeiten kamen stärker zum Einsatz? Was sollte dauerhaft Teil der Rolle werden? Welche Kompetenzen müssen noch aufgebaut werden?

Im Beispiel könnte der Texter zunächst für einen Kunden zusätzlich die redaktionelle Themenplanung übernehmen und früher in das strategische Briefing einbezogen werden. Nach einigen Wochen kann geprüft werden, ob daraus ein sinnvoller neuer Schwerpunkt für seine Rolle entsteht.

Job Crafting funktioniert dort, wo im Unternehmen realer Gestaltungsspielraum vorhanden ist. Mehr zu den Grundlagen und verschiedenen Formen findest du in unserem Artikel „Job Crafting: Du bist dein wichtigstes Tool“.

JOBCRAFTING: Impuls aus unserem Resilienz-im-KI‑Zeitalter-Deep-Dive

Signaturstärken: Wenn sich die Rolle grundlegend verändert

Job Crafting stößt an Grenzen, wenn für eine bisherige Tätigkeit deutlich weniger Menschen gebraucht werden. Kann etwa die Agentur aus unserem Beispiel ihre Textproduktion künftig mit zwei statt zehn Mitarbeitenden bewältigen, reicht es kaum aus, Aufgaben innerhalb der bestehenden Rollen neu zu verteilen.

Dann wird die Frage größer: Welche Arbeit wird künftig gebraucht und wer bringt dafür bereits etwas mit?

Vom bisherigen Jobtitel zum tatsächlichen Profil

Ein Texter kann weit mehr als Texte schreiben. Je nach Person gehören dazu Fachwissen, Methodenkompetenz, Zielgruppenverständnis, konzeptionelle Fähigkeiten, Beratungskompetenz, Branchenerfahrung oder ein ausgeprägtes Gespür für Sprache und Marken.

Hinzu kommen die Signaturstärken. Sie zeigen, was einen Menschen besonders auszeichnet und wie er seine Fähigkeiten einsetzt. Das können zum Beispiel Kreativität, Urteilsvermögen, soziale Intelligenz oder Perspektivfähigkeit sein.

Für neue berufliche Perspektiven lohnt sich deshalb der Blick auf drei Bereiche:

Kompetenzen und Erfahrungen: Was kann ich bereits? Was habe ich gelernt und welche Erfahrungen kann ich auf andere Aufgaben übertragen?
Signaturstärken: Was zeichnet mich besonders aus? Wie denke, entscheide und arbeite ich? Was fällt mir leicht und gibt mir Energie?
Künftiger Bedarf: Welche Aufgaben und Rollen werden im Unternehmen künftig gebraucht? Wo passt mein Profil dazu und was müsste ich noch lernen?

Wo das eigene Profil und der künftige Bedarf zusammenpassen, können neue berufliche Perspektiven entstehen.

Für einen bisherigen Texter kann das zum Beispiel eine Rolle in Content Strategy, Konzeption oder Beratung sein. Entscheidend ist dann weniger der bisherige Jobtitel als das, was jemand tatsächlich mitbringt und wo genau das künftig gebraucht wird. Dafür braucht es auch Klarheit auf Unternehmensseite: Welche Aufgaben werden künftig wichtiger, welche Rollen entstehen und welche Kompetenzen werden dafür gebraucht?

Berufliche Neuorientierung: Wenn intern keine tragfähige Perspektive entsteht

Nicht jede berufliche Veränderung lässt sich innerhalb des Unternehmens auffangen. Fallen Aufgaben oder ganze Rollen dauerhaft weg und gibt es intern keine passende Anschlussmöglichkeit, beginnt die berufliche Neuorientierung über das Unternehmen hinaus.

Dann geht es darum, das eigene Profil für einen neuen Kontext zu übersetzen: Welche Erfahrungen, Kompetenzen und Stärken sind auch außerhalb der bisherigen Rolle wertvoll? Welche Tätigkeitsfelder kommen infrage? Und was braucht es, um dort anschlussfähig zu werden? Gerade der Abschied von einer vertrauten Rolle kann dabei auch das berufliche Selbstverständnis berühren. Eine gute Begleitung hilft, den Blick wieder auf das zu richten, was weiterhin vorhanden ist und sich weiterentwickeln lässt. Je nach Situation können dabei Transfergesellschaften, Outplacement oder andere Angebote zur beruflichen Neuorientierung unterstützen.

Resilienz schafft Raum für neue Perspektiven

Wenn vertraute Aufgaben an Bedeutung verlieren oder eine bisher sichere Rolle infrage steht, kann sich das zunächst nach Kontrollverlust anfühlen. Berufliche Erfahrung, Kompetenz und Selbstverständnis hängen oft eng zusammen. Verändert sich die Arbeit, gerät deshalb manchmal mehr in Bewegung als die Stellenbeschreibung.

Genau hier zeigt sich die Bedeutung von Resilienz. Sie hilft, eine offene Situation auszuhalten, ohne vorschnell Antworten finden zu müssen. Sie stärkt die Fähigkeit, Veränderungen realistisch einzuordnen, eigene Ressourcen wahrzunehmen und den Blick wieder auf das zu richten, was weiterhin gestaltbar ist. Aus einer Phase der Unsicherheit kann so Schritt für Schritt neue Orientierung entstehen.

Fazit: Unser Arbeitsleben bleibt in Bewegung

Manche Entwicklungen können wir beeinflussen, andere treffen uns unerwartet. Innere Stärke zeigt sich auch darin, sich auf Neues einzulassen, Erfahrungen neu zu bewerten und die eigene berufliche Identität weiterzuentwickeln. Ein bisheriger Job kann an Bedeutung verlieren. Die Fähigkeiten, Erfahrungen und Stärken eines Mitarbeitenden sind damit längst nicht ausgeschöpft. Sie können in einem anderen Kontext neue Bedeutung gewinnen.

Für Unternehmen und Führungskräfte liegt darin eine wichtige Verantwortung. Mitarbeitende durch berufliche Veränderung zu begleiten, bedeutet auch, Räume zu schaffen, in denen Unsicherheit ausgesprochen werden darf, Lernen möglich wird und neue Perspektiven entstehen können. Gerade in Phasen, in denen noch keine fertige Antwort auf die nächste Rolle existiert, können gezielte Resilienzarbeit, Workshops oder individuelles Coaching dabei unterstützen, Orientierung, Selbstwirksamkeit und Veränderungsbereitschaft zu stärken.

Das gilt für Mitarbeitende ebenso wie für Führungskräfte. Wer ein Team durch Veränderungen führt, muss selbst mit offenen Fragen umgehen, Orientierung geben und Entscheidungen vertreten, während das Zielbild möglicherweise noch in Bewegung ist. Auch dafür braucht es innere Klarheit und einen guten Umgang mit der eigenen Belastung. Je früher Unternehmen diese menschliche Seite der Veränderung ernst nehmen, desto mehr Gestaltungsspielraum bleibt.

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